大塚：楽天での毎日はすごく楽しくて（今も）大好きな会社なんですが、自分の年齢が上がるにつれて、私に育児や介護といったライフイベントが直面したときにも、この環境で働き続けられるのだろうか、という不安がよぎりました。でも、周りの友人にたずねても、どの会社でも働き続けるにはどうやらハードルがありそうだ、ワーク・エンゲージメントを高い状態で維持するには相当な工夫が必要だ、という状態だったんです。「社会を変えていかないと、大好きな楽天も社会の中で沈みかねないし、なんなら日本全体も沈んでしまう。もっと社会に貢献できるはず！」と漠然と気づき、かねてからよき相談相手であった小室淑恵さん（現　株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長）に相談しました。そのとき、ワーク・ライフバランスという言葉を知りましたし、働き方を変えることが重要なのだ、という議論をしたんです。その日から、二人で、社会の問題を打破したい、ワーク・ライフバランスの本質を広めたい、ということを毎日のように対話し、創業の運びとなりました

大塚：いいえ。全くそうではありませんでした。（笑）それまでの私は、「ワーク・ライフバランス」とはプライベートを充実させたい・働くことはほどほどでよいと考えるような人の「さぼり」を正当化する言葉だと思っていました。でも、小室との対話を通して「ワーク・ライフバランス」はライフで多様な経験や知識、人脈などをインプットし、それらを活かして仕事で新しい価値を作り出すための戦略の一つだ、と気づいたんです。決してぬるま湯で仕事をするのではなく、効率化を徹底することが「ワーク・ライフバランス」なのだ、と目からうろこが落ちたことを覚えています。

大塚：創業した2006年頃は、世の中では残業の問題について誰一人関心をもっていなかったと思います（笑）。当時、当社への依頼で多かったのが「女性の産休・育休後どうやって復帰させればよいのか」というものであり、その当時から考えると相当進んできているといえると思います。

大塚：やはり法制度の整備は大きいきっかけでしたよね。企業の責任として、働き続けたいと思う人を取り巻く環境を整備することは“取り組まなければならないこと”だと言わざるを得ない環境が整ったように思います。
また、具体的な行動に移している経営者の割合が増えたことも変化を加速させていると思います。10人のうちたった1人が「我が社は、残業削減に取り組んでいます」とおっしゃっていても、残り9人が「関心ありません」となると、変化する不安感は大きくなります。今は10人中9人が「法律遵守をするのは当然」「変化しなくては」の方向に変わったため、今まで本当は積極的に変化したいと思っていた経営者が舵を切りやすくなっている雰囲気をすごく感じています。

大塚：「欧」と「米」では、かなり違いがありますね。
アメリカは、移民国家ですから、次から次へと働き手が入ってくるので、労働力不足に困ることは少ないのです。働き方に関して言えば、優秀な人材に高い給料を支払い、たくさん働いてもらう。一般的な人材にはコストがかさむ残業や休日出勤はさせない、という戦略といえるでしょう。普通レベルの社員に2倍の給料を払う残業や休日出勤は経営悪化の根源になりますので、そんなことはさせません。このように、移民が入ってくるという労働力人口の構成だからこその給料体系や解雇の出来るようなルールを作って、人材の循環を促しているわけです。
ヨーロッパは、労働者保護と手厚い福祉がキーワードです。例えば、EUでは前日に仕事をした時間から11時間空けないと翌日仕事をしてはならないといった「勤務間インターバル」をすでに統一ルールとして批准しており、業界によっては例外規定もありますが、人の健康や睡眠時間を守ることを社会全体で取り組んでいます。
これらの国々に対して、日本は、移民が入ってくるわけでもなければ、労働の環境のルールがあるわけでもない。欧米に比べると「自国がおかれている背景に対する理解度」と「働くことに対するそれぞれの理想や直面している課題についての対話」が足りない、と私は考えています。

大塚：人口構造が変化している事実にすら10年前まで多くの人々が気づいていませんでした。今、少しずつこの点に関心を持つ経営者やマネジメント層が増えています。前提や環境が変化していくことに対する理解が、これからのマネジメント職には必須の項目になっていくでしょう。社会全体の変化と自社の人口構造の変化、例えば若手社員の比率、どのような価値観・好み・シチュエーションで能力発揮をするのか、といったことに気づき、個人やチーム単位でその個性を理解することがとても大切になっていくと思います。

大塚：まさに「ツール」としての意識がとても重要です。経営者の方とお話をすると、「DX＝ITツール」と認識をされている方がとても多いと感じています。そうではなくて、デジタルはもう少し概念的で、「物理的に見えるもの」以外にも可能性が広がっている世界を信じることができるか、ということかと思います。例えば、オンラインミーティングやslacks・teamsももちろんデジタルツールですが、これを導入したからDX化できました！というわけではないですよね。製造業等で作ったものが目に見える世界から、目に見えない価値という世界に繋げていくことが大切な視点なのではないかと感じています。

これまでお話ししてきたエンゲージメントというものも、見えない概念です。DXというアプローチで、エンゲージメントを可視化するなどの動きも今後進んでいくのだろうと思っています。デジタルツールは日進月歩でいろいろなものが進化して出てきていますよね。効率化を助けてくれるものも多いですから、その都度新しい物を取り入れることも大切だとは思うんです。ただ、企業によっては自分たちの事情にツールをカスタマイズさせることが多く、コストをかけたにもかかわらず、技術ダウンやレベルダウンしてしまうこともあります。自分たちにツールを合わせるのではなく、自分たちの働き方をツールに合わせて変えた方がよい、という視点もあわせて持っていただきたいですね。効率化が凄く上手な製造業の皆さんはこれまで培ってきたノウハウを元に最先端の技術にご自身の働き方を合わせてみてはいかがでしょうか。生産業は「シンプル」が大切だと聞きます。Too Muchなものに改善していくのではなく、そぎ落としていくということがこれからのDX・ICT・働き方においても製造業の皆さんのチャレンジなのかもしれないですね。

大塚：朝メール・夜メールは「予定と実績をつけて、時間の軸を付けてその差を見ていく」ツールです。
達成できたか、できなかったか、は製造現場でご覧になることと同じで、立てた計画に対してのズレを見ないと、どこにミスがあるかはわからないですよね。
ただ、カレンダーなどでは社外の人との予定しか記載されていなかったり、時間の「帯」でしか見ることができません。一つ一つの仕事を見て、どこで予定と実績のズレが生まれたかを見ることが大切なので、専用のデジタルツールを作りました。もちろん、完全デジタルではなく、ホワイトボードなどを使って朝メール・夜メールをつけている現場もあります。

朝メール・夜メールによって見えたズレや課題に対して改善策を考えるべく話し合う場が「カエル（変える）会議」になります。
議論しやすいように、朝メール・夜メールのデータを円グラフなどで表示して業務の割合を把握したり、予定と実績のズレや業務遅れを把握するために棒グラフで見ることもあります。

朝メール・夜メールだけ行って「一人ひとりの気づきがあって良かったね」で終わる企業もありますが、それでは本質は変わりませんので、根本にある組織の仕組みの課題や風土の問題を取り扱うことが重要です。働き方改革で大切なのは、「毎日のくせを洗い出し、どう改善していくか、チームの中でそれをどう取り扱っているか」です。実はシンプルが一番難しいのですが…