小田井：大変に厳しく、つらいと感じています。逆に言うと、100年間平和で安定した時代が続いていた証しでもあると思います。
「大変革」の大元はカーボンニュートラルとか気候変動問題あたりにあると思うのですが、それに加えて、中国や欧州がダイナミックな動きを見せてきた。それがかなり強烈に来てしまったという印象を持っています。
とはいえ、会社としてはそれ相応の対応をしなければなりませんから、これまでの底力が試される機会なのかなとも思っています。

小田井：実感したのはここ2、3年です。実は3年前まで米国の事業所にいたので、日本での感覚と少し受け止め方が違っていました。来る日も来る日も、エンジンで動くトラックがバンバン売れていくのを目の当たりにしているわけです。
もちろん、当時から電動化という話は出ていましたが、実際のところ、あまりピンとは来ていませんでした。それが今や欧州メーカーはエンジンを止めるという流れだし、エンジンに強い思い入れを持っているとされた国産車メーカーもそういうこだわりを捨てて電動化に舵を切ると言い出した。それを聞いた時にはちょっと衝撃を覚えました。

小田井：電動化ばかりでなく、コネクティッド、自動化、シェアリングをひとまとめにした「CASE」と呼ばれる変化は当社の事業にも少なからぬ影響を及ぼしています。
率直に言って、当社は歴史的にトヨタ自動車に支えられた部分が大きく、同社をはじめとして、お客様のニーズに合わせて変化させてもらってきた面があります。しかし、これからは自己責任で変化・進化することが求められるようになります。ですから、お客様に対してわれわれから新たな価値を提供していかなければならないと思っています。

小田井：直近状況という但し書き付きになりますが、2024年くらいまでエンジンを必要とする車の台数は上がっていきます。ですから、現場で日々の生産に当たっている従業員からすると「滅茶苦茶忙しい」というのが実感ではないでしょうか。
一方、長期的には確実にエンジンで動くタイプの車の台数が下がる絵が見えています。お客様の長期計画や話し合いから浮かび上がる絵です。そこらあたりの売り上げと利益の兼ね合いをどうするかが難しいと思います。
「今は上がっているけど、やがて下がる」という、確実に読める動きにどう対応していくか。これまでの歴史で参考となる事例がないだけに、困惑しています。

小田井：当社はもともと設備の修理から始まり、工作機械製造、自動車部品製造などを手がけてきました。この間、エンジンの構造は2度、大きく変化していますが、その都度、対応してきた実績があります。
その経験を踏まえるならば、大丈夫なのかと思います。当社はエンジン部品を中心に手がけているため、このたびの変化には特に対応しなければならない使命を帯びています。
幸い、今なら多少の失敗をしても、すぐさま会社が傾くことはありません。ですから、さまざまなトライができるわけです。「もっと上の会社」になるためには臆せずトライすることで、むしろ変革を加速せねばならない、という思いで臨むことが大切だと思っています。考えてみれば、デミング賞大賞挑戦も「大変革」への対応の一つでした。

小田井：本業の「自動車事業での新分野探索」と、多角化戦略である「自動車事業以外での新分野」の両面における取り組みです。
新分野では、顧客の電動化、製品開発動向の分析から、目標とターゲット製品を絞り込み、新規製品販売戦略「ES200」を策定しました。また、獲得するために必要な技術の習得手段の検討、部門横断による活動の仕組みの構築で新規製品開発を進め、魅力ある新規製品の創出につなげています。
電動化が進むと、これまで当社のメインだったエンジン関係の部品で必要とされない部品が色々と出てきます。ですから、「ES200先進開発本部を立ち上げ、たとえ電動化が主流となってもなくならない部品を開発し、販路を広げることに重点を置いています。

小田井：会社が儲かるだけでは意味がないと思っています。私の思い描く新分野は、せっかく当社に入ってくれた人が職場を変わっても働き甲斐を感じられるような事業です。
その一環として試みているのが、保有する生産技術や試作加工技術を生かしたダイカスト金型や刃具の内製化です。単なるモノづくりでなく、改善力や原価低減力へとつながる、新たな精密加工技術の蓄積にもつながると考えています。
また、自社技術の拡大として「AIの手の内化」推進をはじめとする、未経験分野へのチャレンジにも取り組み、新規事業の探索を進めています。

小田井：デミング賞大賞に挑んでいる時は、どちらかというと、役員直轄的なTQM活動という色が濃かった。「会社として頑張っていくぞ」という感じですね。しかし、受賞して、一段落すると、推進方法も変える必要があると思います。
これまで、会社の方針や戦略を担うのは経営戦略室でしたが、TQMには直接的に関わっていませんでした。しかし、会社として根幹の経営を考えるところが担当すべきだと考え、経営企画室の業務としました。
会社の方針として「どうあがいてもTQMから逃れることはできない」という仕組みに改めたのです。その上で、TQMを自然体の活動に落とし込んでいきたいですね。

小田井：理想的には、改善することが特別なことでなく、当たり前という社風です。無理やりやらされていては良い成果を導けるはずがありません。
そのためには、すべての社員が常に問題意識を持つことが大切です。言われたからやるのではなく、自分の仕事を楽にしたいから取り組む、というような。
例えば、最近は文章だけの真っ黒な資料に図や絵が入るようになったり、ギャグを入れた発表が増えたりしています。要するに遊びの要素が加わるようになってきた。そういうふうに楽しめる人が増えてきたという実感を持っています。

小田井：しばしば言葉にしているように、当社の経営上の特徴は「愚直な改善の積み重ね」にあると思っています。ですから、講演では、そうした活動の流れをかいつまんでお話ししたいと考えています。その中で参考になると思われた部分を活用していただければよいと思います。
直接的な経営手法とはいえませんが、退職する時｢オティックスに入っていてよかった｣と言われる会社にしたいという思いは常に頭の中にあります。当社には、いわゆる二世、三世の従業員が多い。それは、取りも直さず、自分の子どもを入れたいと思っていただけたことの証しでもあります。
ですから、今後も「自分の子どもを入れたいかどうか」が指標となるような経営に力を注いでいきたいと思っています。