福原：私の社会人生活は1965年に入社したトヨタ車体から始まります。ちょうど会社が品質管理を勉強し始めた頃で、品質保証部の計測管理事務局に配属になりました。大学で計測数学を専攻していたからだと思います。
1969年に聴いた慶應義塾大学の富澤豁先生の講演に刺激を受けました。特に「いくら一生懸命に計測しても、お客様の要求に合わなければ、なんにもならない」というくだりが印象に残りました。その要点は「市場要求と生産対応をつなぐのが計測である」ということです。

福原：まず取り組んだのは、量産車種の苦情解析です。その狙いは富澤先生の講演の趣旨でもあった「市場要求と生産対応」をドッキングすることです。たまたまトヨタ車体が生産を開始したバンタイプの車内にたまる埃に苦情が寄せられていました。
その原因を突き止めるため、評価のやり方としてパウダーを敷き詰めた50メートルほどのトンネルに車を勢いよく走らせる。その時に舞い込む粉塵を車内に取り付けた鏡の反射率で測る仕組みです。何回か繰り返して外から吸い込む穴をどんどんふさぐ。しかし、一向に改善されない。お客様の苦情も減らない。結局、自車の前輪で巻き上げた埃が車内にたまることが分かりました。

福原：はい。評価の仕方そのものが違っていたのです。本来はお客様がどう使うかを念頭に置いて調べるべきです。にもかかわらず、われわれはメーカーの理屈で、なんとか外からの流入を防ごうとした。
つまり、苦情の内容と社内での評価方法の不一致が明らかになったのです。この経験を通して「顧客の要求内容を把握する」ことの重要性を学びました。この事例は後日、富澤先生や水野滋先生からも評価をいただいています。

福原：一括りにすれば「顧客要求を起点として、製品開発に関わるさまざまな情報や業務がどのように連携するかを見える化し、一気通貫で管理する」製品開発の仕組みです。
商品企画で狙った顧客要求を実現するために、開発設計⇒生産技術⇒調達⇒製造⇒検査など、各ステップで何をすべきかを明確にして、顧客満足度の高い製品を確実に開発する体系的アプローチでもあります。
こうして1977年に「二元表」（マトリクス）を使って、顧客要求品質（ニーズ特性）を品質特性（技術特性）に変換し、設計目標値を検討する「品質表」の考え方を明らかにしました。それを出発点にFMEA表、QA表、工程管理表、QC工程表など組み合わせ「品質機能 展開」として発展していきました。

福原：トンネル実験では、いわば要求品質を把握することを学びました。その上で力を注いだのが新製品開発活動の効率化です。
例えば1976年モデルは市場からは圧倒的に好評を得ました。しかし、開発段階では冷や汗の連続でした。ここで「やり直しのムダ」を痛いほど味わわされることになります。　
社内で一度も論議されなかったことにクレームがついたからです。つまり、要求品質がしっかりつかめていなかったということです。そこで、1979年モデルでは、5つの柱を掲げ、この考えに沿って開発を進めました。
その結果、試作完了時の企画目標達成率は1976年モデルが65％であったのに対し、97％という非常に高い成果を引き出しました。
このときの活動内容を紹介したレポートは1984年の「第12回SQC賞」（日科技連）を受賞。1985年からは国内でセミナーや企業指導などに携わるようになりました。

福原：歴史的に見ると1980年代、日本メーカーからの輸出攻勢に苦戦していた米国産業界でQFDの適用が進んだのは事実です。業種や分野を問わず、日本製品が誇る高い品質やムダのないモノづくりを支える要因の一つがQFDにあると考えられていたからです。
たまたま1986〜1996年にかけて米国に招かれ、自動車産業ばかりでなく、生活雑貨や軍需産業など、幅広い分野で指導やアドバイスをする機会がありました。1回あたり2週間、年4回、数多くの企業を訪問しました。
そのうちの一社が、ビッグスリーの一角を占めるフォード社でした。Fukuhara Methodはこの時期に付けられたニックネームです。フォード社では当時の副社長に「やり直しのムダは簡単に取り除ける」ことを説明しました。その後、技術関係者を集めた会議室でも同じ話をする羽目になりました。

福原：大前提として、実務の立場から活動を簡素化することを提案しました。まず、品質表作成方法を簡素化しました。QFDが敬遠される最大のネックは、要求品質のウエート付けの煩雑さにあったからです。
次に、重点事項の展開を説きました。言葉を換えれば、今までの開発活動でうまくいっているところはそのまま進めればよい、ということです。これまでのやり方を否定せず、自信を持つべきだと背中を押す。
そして「現状でもほぼうまくいっている」ことを認識する。それは「もっとうまくいくはず」と考える動機づけになるからです。

福原：米国における指導のところでも触れましたが、最大の課題は展開の複雑さにあると感じています。
QFDはかつて「手法」として教えられていた時期がありました。手法だとセオリーが重視されます。実際、開発の最も多忙な時期に複雑な展開を強いられると、どうしても敬遠されてしまいます。
ですから、学問としての追求は学者先生にぜひとも続けていただきたいのですが、実展開では運用の簡略化を検討すべきであると考えています。
Fukuhara Methodはこの点に注目したものでした。QFDは顧客が感動する製品を効率的に開発する仕事の進め方です。進め方ですから、つまりは「仕組み」です。仕組みであれば、哲学さえ共有していたら、実活動は企業の文化に合わせて展開を工夫すればよい。事実、私がお付き合いしている企業では熱心に展開されています。

福原：かつてヒット商品を生む要因は「品質やコストをいかにマネジメントするか」でした。やがて、その重点は「いかに競合商品に対して差別化するか」に移り、現在は「いかに新しい顧客価値を見出し、製品・サービスで実現できるか」に変わっています。
要するに、より戦略的な視点にシフトしています。そうした視点の変化に呼応する形で、より上流の「顧客価値を 決める」段階が重視されるようになってきたと思います。

福原：QFDは難解で、面倒なことを要求するものではありません。むしろ、効率的な開発を行うには当然配慮すべき事柄が並んでいるだけです。これまで、何度も申し上げてきたように、手法ではなく｢仕組み｣であることを理解していただきたいと思います。
また、QFDは「忍術」でもありません。これまでもほぼうまく開発してきた活動をさらに良くしたいと考えています。決して特別なことをしようとしているわけではありません。自社の扱う製品や会社の文化などを加味して自社に合うやり方を工夫していただければよいと思います。