クオリティフォーラム2021

登壇者インタビュー

品質保証や品質管理の領域で、
デジタルトランスフォーメーション（DX）がもたらす
価値創造を追求していきたい！
～旭化成におけるDXの推進とこれから～

旭化成株式会社 代表取締役 兼 副社長執行役員
技術機能部門統括の髙山茂樹氏に聞く

聞き手：伊藤公一（ジャーナリスト）
髙山 茂樹 氏

1．一世紀で培われた「多様性」と「変革力」

――旭化成が企業として他社の追随を許さぬ最も大きな強みはなんだとお考えですか。
髙山：「多様性」と「変革力」です。少なくともマネージメント層は共通認識として、常に意識していると思います。
当社は1922年、旭絹織株式会社として産声を上げました。その後、再生繊維、合成樹脂、合成繊維と事業の幅を広げ、化学メーカーとして成長します。ここまでを第一の変革とするならば、その先の半導体や住宅部門、ヘルスケアなどが第二の変革といえるでしょう。
結果的に、多様性を意識しながら変革を重ねてきたわけです。その上で、当社の自慢はマテリアル、ヘルスケア、住宅という3つの事業領域を持ち、それぞれが好ましいポートフォリオを組んでいることです。
――確かに、3つの事業領域のそれぞれに代表的なブランドをお持ちですね。
髙山：時代の大きな流れによって、多少の変動はありますが、3つの事業領域はそれぞれに固有の特徴を打ち出しながら、いい感じで多様化しています。
当社が目指すのは、コングロマリット・ディスカウントではなく、コングロマリット・プレミアム。つまり、複数の事業を有する企業としての価値を個別の事業価値の和よりも大きくすることです。
ただ、3つの事業を進めていく上で難しいのは、それぞれの時間軸が違うことです。例えば、ヘルスケアのうちの薬は俗に｢一声10～15年」と言われます。マテリアルも5～10年かかるとされています。これらに対して、住宅は明日のデザインを問われる世界です。
まさに、複数の事業を持つことの優位性とその展開方法にどう折り合いを付けるかが問われるのだと思っています。
答を先に言ってしまうかもしれませんが、これらの異なる事業領域をつないでいくのがDXではないかと考えています。

2．全体の最適解を見出すための手段

――旭化成では、DXをどのように捉えていますか。
髙山：端的に言えば、バリューチェーン全体の最適解を見出すための手段だと思います。すでに社会の多くの場面で導入され、活用されているITは、いわゆる個別最適という目的には非常に向いていると思います。しかし、全体最適にはなじみにくい。
全体最適を実現するためには幅広くデータを集め、それを処理し、分析する必要があります。しかし、これまでは、それをうまく機能させるサイエンスがなかった。
NECの遠藤信博会長の受け売りですが、全体最適を実現するためには、得られたデータから演繹的に目標に向かうのではなく、すでにある全体最適の「解」に向かってさまざまな施策を打っていくことが肝要です。
――少し、禅問答のようになってきました。
髙山：この考え方を広げると、例えば、工場から営業、品質保証部を含めた組織を固め、サプライチェーンでお客様を巻き込み、最終的にはエンドマーケットの一般消費者にまで連なることができるんです。
これまでのITは、自分たちに関わる、ある業務プロセスの一部だけを見ていました。いわば、局所的な効率化です。
しかし、それは普通の生産効率化であって、われわれが望むDXではないと思います。

3．品質に関わる人をつくる仕組みに注力

――クオリティフォーラムの重点である品質面での取り組みで力を入れていることは。
髙山：人財育成です。これに尽きます。過去に建材部門で大きな品質問題を招いたことの反省によるものです。当社ではこれをきっかけに「品質は人がつくる」ことを教訓として学びました。
ですから人財育成では特に、品質に関わる人財育成に注力しています。こういうことを担う人がいなければDXをうまく進められないという事情もあります。
このため、2017年度から「品質保証フォーラム」という一種の勉強会を始めました。旭化成グループの品質保証に携わる中核的な人財を育むのが狙いです。毎月1度のペースで半年間かけて行います。
――講義は自前で行われるのですか。
髙山：品質保証部が中心となって、一流の講師陣の講義を聞き、品質を体系的に学んで仕事のクオリティを高めることを目指すインハウスセミナーです。第1回から第5回までは著名な先生方の話を聴講。並行して、第2回から第6回では講義タイトルに沿った参加者のグループ討議を通じて新たな気づきを得られるようにしています。
圧巻は第6回の講義内容である｢経営者への提言｣。要するに、参加者が経営者に対して普段の思いをぶつけるプログラムです。ただし、恨みがましい文句ではなく「現状を踏まえて、これからどうしたいのか」という前向きな意見を言う場です。
対象はすべての事業の責任者。その後、提言に対してどう対応したかがチェックされます。言いっ放し、聞きっ放しでなく、双方向で意見交換し、互いに理解を深める。これも「品質保証フォーラム」の狙いの一つです。

4．eラーニングの国内受講率は80％

――DXの推進も視野に入れて進めてきた人財育成ではどのような手応えがありましたか。
髙山：中心的なプログラムである「品質保証フォーラム」はその名の通り、品質に対する意識を高めることを目指していますが、狙い通り、品質に対する関心が全社的に高まっていると感じます。
分かりやすいところでは、QC検定の受検者が増えました。ある種のムーブメントといえるかもしれません。実際、周りの人が取ったら取りたくなるのは人情だし、3級を取ったら2級にチャレンジしたくもなる。
こういう形で公的な資格の重みを感じてもらうことは大切だし、一人ひとりの励みにもなると思います。
――上からの指示ではなく自発的に挑む気持ちが大切ですね。
髙山：今年度の「品質保証フォーラム」は5年計画の最終シーズンですが、この間に受講した人たちが各地に散らばり、ネットワークが構築されつつあります。そういう組織を生かしながら、今後は「何を価値にするか」を議論する場を定期的に設けたいですね。
当社では毎年11月の品質月間を利用し、各地区がどれだけのイベントに臨んだかなどを競い合って、みんなの意識が上がるように促しています。その一環として、昨年は社長以下、役員や幹部も参加するeラーニングを有効活用しました。
受講率はなんと80％。国内約3万人の受講者における比率ですから、いかに関心が高いかが分かります。

5．DXの第一人者を外資系企業から招く

――貴社がDXに重点を置くことになったきっかけはなんですか。
髙山：私の前任者が社外から情報を得て惚れ込み、かつ入れ込んだのが始まりです。権限と責任のある技術畑の役員がDXという次世代の重要な技術を取り入れたわけです。
「ともかくこれから絶対に必要なんだ」という勢いに押される感じでしたね。導入したのは業界内でも比較的早かったと思います。人も金も惜しまなかった。それを私は2年前に引き継ぎました。
いわば前任者の開拓した原野をならすのが私の役目でした。このため、直接的な担当役員として「製造業のDXとは何か」をじっくりと考え直すことから始めました。
――「原野をならす」担当者として、どんなことに気を遣いましたか。
髙山：DXを推進するリーダーを探すことでした。DXをサイエンスとして分かっていて、事業に実装していくプロセスを知っている人財が社内には残念ながらいなかったからです。これまでに手がけたことのない世界に踏み込むのですから仕方のないことですが。
そこで、その筋では日本で有数のエキスパートを外資系のIT企業から招きました。ともかく、彼と二人で、来る日も来る日も「旭化成にとって望ましいDXは何か」について考え、議論を重ね、旭化成におけるDXのミッションを作ることから始めました。基本的には彼がグランドデザインを描き、私がそれを会社としてサポートするという役割分担です。

6．暗黙知を形にして財産にする手立て

――DXの促進と貴社の事業展開との親和性をどのようにみますか。
髙山：当社の、というより、製造業との親和性になるかなと思います。何度も申し上げるように、当社には3つの企業領域があります。それらはすべて、製造業なんですね。
ビジネスの仕組みから見ると、当社はあくまでも有形資産を使って有形製品を作ってきました。しかし、これからは有形投資と無形投資の融合による新たな価値創造が問われるようになるはずです。
言葉を補えば、有形投資に併せて無形投資を行い、効率的に有形製品を提供することに加えて、そこから発生する無形製品をも提供するのが当たり前になるとみています。
――そういう時代の変化にDXはどのように関わるとお考えですか。
髙山：考えてみると、当社は貸借対照表上、有形資産と同じくらいの無形資産を持っています。多くはM&Aなどに伴って付随してきたものです。いわゆる「のれん代」も含みます。管理手法といった、これまで門外不出だった無形の財産が山ほどあるんです。
しかし、それらは放っておくと少しずつ劣化し、ついには消えて無くなります。ですから、これらを事業に使えるようにするべきです。いわば、暗黙知の塊を形にして、われわれの財産にする手立てがDXだと思うんです。
――現場ではどのような形で運用されているのですか。
髙山：異常処置に対する過去の対応履歴データを参考にして最新の日誌情報をテキストマイニングすると同時に、プロセス情報を数値解析して異常状態を判断し、適切な対応措置を提案するといった取り組みをしています。
たいていの工場には運転日誌、保全日誌、保全記録などがあります。しかし、基本的にそれらはすべて手書きです。この作業をデジタルに落とせば、品質管理や運転効率化、安全対策などのベストプラクティスの状態を作ることができます。
それに自動判断を入れれば、これまで熟練者が対処してきたことをプログラムの上に乗せることができるわけです。

7．無形資産そのもので価値創造を図る

――講演テーマのキーワードでもある「価値創造」については、どうお考えですか。
髙山：個人的には旭化成が持っている膨大な無形資産を社会の役に立てる価値に変えていくことだと思っています。
一方、有形資産についてはこれまでにも、さまざまな製品として社会に提供してきた実績があります。「世界の人びとの“いのち”と“くらし”に貢献する」というグループ理念の実践ですね。
――そうした「価値創造」にDXはどのような役割を果たすのでしょうか。
髙山：例えば、話題のカーボンニュートラルを実現するための技術が当社には無形の状態でたくさんあります。設備として立ち上がってはいないけれども、技術としては膨大な量のレポートがあります。
それらを製品の形で提供するだけではなく、われわれの無形資産として世の中に貢献していく。その手立てとしてDXを使う。そういう価値創造を目指しています。
それはこれまでサービスと言われていました。しかし、違うと思うんです。つまり、製造業が培ってきたプロセスそのものを製品ではないところで提供したい。それが私の思う新しい価値創造です。

8．従業員4万人をデジタルエンジニアに

――DXに取り組み、成果を導くために欠かせない条件はなんだとお考えですか。
髙山：まずは「人」だと思います。DXを推し進めようとしても、われわれ素人は何もできません。従って、データサイエンティストと呼ばれるエキスパートの力が欠かせません。
その次に、彼らと実際にやり取りできる現場のエンジニアが欲しい。そこで、そのためのデータエンジニアの育成にこれまで力を入れてきました。製造IoTプラットフォームと人財育成プログラム開発の二面作戦です。
しかし、最近はいきなり「従業員4万人デジタルエンジニア計画」を打ち出しています。文字通り、全従業員を対象にデジタル人財教育をするということです。
――DXをめぐる進化のスピードがそれほど速いということでしょうか。
髙山：はい。社内には慎重論もありましたが、実際に現場でスイッチを操作している人がDXの大切さや本質を理解しないとその先に進んでいけない面があります。
スタート時こそ、奇異な目で見られることもありましたが、計画がだんだん浸透してくると当たり前になってくる。そういうリテラシーを広めていきたいですね。

9．品質領域でDXもたらす価値創造とは

――本講演で聴講者に伝えたいメッセージがあればお話しください。
髙山：当たり前のことですが、講演の場が「クオリティフォーラム」であることにこだわりたいと思っています。
実はDXは多岐にわたっているんです。開発のDXがあれば生技のDXもある。知財のDXもあります。このように、部署や立場でさまざまな解釈がなされ、応用されています。
しかし、本当にクオリティに特化して、例えば「こんなことができたらいいね」と話題にされるほどのDXはあまりないように感じています。
ですから、われわれはその点にこだわりたいと思っています。構想では、品質保証や品質管理の領域でDXがもたらす価値創造についてお伝えしたいと思っています。