永井：はい。工学部経営工学科にいた学部4年のとき、好きな先生が品質管理のゼミをやっていて、そこに入ったことからこの道に入りました。というのも当時、玉川大学の経営工学科には品質管理で著名な先生方がそろっていました。赤尾先生、谷津先生、大藤先生、小野先生などなど……。学生時代には先生方が著名であることを知りませんでした。何も知らないっていうのは怖いですね。大学院では赤尾先生に指導を仰ぎました。

永井：はい。さらに、QFDを普及するにあたって大藤先生、小野先生らによって1990年代に、QFDの骨格ができあがっていったのです。世の中が進んでいくとともにQFDも進化しました。時代が進むにつれて多くの管理ツールが提案され、開発に関わる技術者は自身の仕事に適したツールを取捨選択する必要が出てきたのです。

永井：第1世代は「1966年頃から品質表の提案まで」、第2世代は「1976年に発表された品質表の提案から1995年頃まで」と考えています。ここで品質表とは、顧客の要求と製品の品質特性との関連を「二元表」で表示したものです。

永井：はい。1995年頃から現在までを、QFDの第3世代と位置付けています。第3世代のQFDは、QFDと他の管理・改善手法との融合が主なテーマとなっています。
また、複数のツールをうまく組み合わせて解を導き出すことも特長です。単に手順にしたがって手法を使う時代から、その場に最適な手法を選択し、さらには手法をうまく組み合わせながら最適解を導き出すという時代に変化したのです。
このような変化の中、QFDと他の開発管理技法との融合が図られたのが、第3世代のQFDとなりますが、それを7つの目的に分類し、体系化しました。

※以下、それを記しておきましょう。
（1）品質保証のためのQFD（Quality Assurance-QFD）
（2）業務改善のためのQFD（Job Function-QFD）
（3）問題解決や課題達成のためのQFD（Taguchi method and TRIZ-QFD）
（4）統計的方法と融合したQFD（Statistical-QFD）
（5）新製品開発のためのQFD（Blue Ocean Strategy-QFD）
（6）リアルタイムなデータベースとしてのQFD（Real time Database-QFD）
（7）持続可能な品質マネジメントシステムとしてのQFD（Sustainable-QFD）

永井：第3世代のQFDは、QFDそのものをわかっている人でなければ理解するのは難しいと思いますので、今回の講演でお話しできるかは自信ありません。今回はQFDを知らない方々にQFDとは何かを解説することに主眼を置いています。
QFDは「お客様のニーズや要求を満たす製品やサービスをどうやって作ればいいのか」ということを、具体化していくための道具となっています。
たとえばボールペンで考えてみましょう。お客様が「書きやすいボールペンが欲しい」といわれたら、まず書きやすいボールペンは、どんな形状をしているのかが問題となります。それはインクがスムーズに出てスラスラかけるモノかもしれないし、中に入っているスプリングがほどよく反発するモノかもしれません。
書きやすさが握りやすさと関係していれば、握り部分の径の太さは何ミリで、その形状はどうすべきか。グリップのゴム部分の素材はどうするかなど、具体的な要素と紐づけて、書きやすいボールペンのあるべき姿を検討します。それがQFDの基本となります。
QFDは、とくに設計・開発部門で使われます。ただセミナーの参加者は、設計や開発の人ばかりではない。今回、他社の開発にはこういうQFDの道具が使われているのかを知る、いい機会なので、ぜひ参考にしてほしいと思います。

永井：もちろん、単に設計とか開発をすればいいという話ではなく、製造部門まで巻き込まなければ、製品はできてきません。
そういう意味で設計・開発に必ずしも携わっていない人にも、QFDは必要だとみることができます。設計・開発部門が「こんなボールペンを作りたい」といっても、製造部門が「そんなものできないよ」となれば、終わってしまいます。
設計・開発部門と製造部門のコミュニケーションがとれなければ、ものづくりがうまくいかない。そこで、開発を進めるうえでの技術的な問題事前に見つけて解決するのがQFD。それはコミュニケーションツールの一面もあるわけです。

永井：通常、QFDが「わかった」といえるまで3時間程度の講義をするのですが、今回の講義では重要なポイントにしぼって、それを1時間で説明したいと思います。ここでは、そのポイントの、さらに「さわり」の部分をかいつまんでご説明しましょう。
あるコンサルタントから教わったのですが、QFDは「開発の伝言ゲーム」と思えばいい。伝言ゲームのスタートは「お客様の要求」です。その要求を実現するため、伝言ゲームが始まります。

永井：たとえば「書きやすいボールペンがほしい」という声があり、この要求を実現する「ためには」どのようなボールペンにすればよいのか、さらには、このボールペンを実現する「ためには」どんな部品が必要かを考えてもらいます。
次に必要な部品を実現する「ためには」、工場ではどのようなことをしたらいいか、それを生産技術や製造のスタッフに考えてもらいます。
このように開発の比較的早い段階で、顧客の要求を実現する製品を「ためには」のロジックで伝言ゲームをしながら検討するのがQFDの基本です。様々な情報を整理することで、予想しえなかったトラブルも事前に避けることができます。あらかじめ設計部門と製造部門のコミュニケーションをとることもできます。
ここで伝言ゲームのように、それぞれ伝えたい内容が、ちゃんと伝わっているのか。間違って伝わっていないか。勘違いしていないかをチェックする仕組みが必要となります。そうでなければ、最初に「書きやすいボールペン」だったものが「高級なボ―ルペン」に変わってしまうかもしれません。

永井：企業でやられているのは、開発プロセスにDRを設けて管理する方法です。DRでは、QFDで作った様々な二元表を使って議論します。
ある企業では、DRにQFDで作った二元表をもってこなければ「先に進めない」と決めています。それに基づいて、次の開発ステージに進むかどうかをジャッジするのです。

永井：DRは関所と同じです。もしも関所がなく、どんどん先に進んでしまったら、早合点する営業スタッフがいると大変なことになります。
たとえば、営業スタッフが「A社がこんな製品をほしいと言っています」と主張。お客様の声を尊重したい設計・開発スタッフは、その言葉を信じて設計し、開発します。それをもとに、製造部で生産にこぎつけますが、いざ市場に出してみるとニーズがないということになったりします。

永井：私たちは、えてして自分が聞きたいように聞いてしまうもの。早合点する営業スタッフは、単に自分がそのような製品が欲しかっただけかもしれません。
それは極端にしても、A社が「欲しい」と言っても、B社もC社も、そのような製品をまったく欲しいとは思っていないのかもしれません。
出来上がってみたら、実はA社のごく少数のお客様以外、誰も求めていなかったという結果になってしまう。そういうことが起きないよう、QFDではA社の特定のニーズだけではなく、市場全体を配慮した設計になっています。
もともとお客様は、思いつきで、いろいろなことを行ってきます。その声は大事ではありますが、そのお客様に気に入られるために「ニーズがある」と勘違いして開発を進めても、結局、無駄な仕事、余分なコストがかかっただけとなりかねません。

永井：QFDを使いこなせる人は、QFDを単純に受け入れるのではなく「自社でQFDを使う場合は、こんなふうに使わなければいけないだろう」と、自分の会社の状況に合わせて、カスタマイズできる人だと思っています。
逆にQFDを使いこなせない人は、本などの中に載っている事例をマネするだけの人。一つの事例は、その会社にとって最適解であっても、別の会社の最適解とはなりません。

永井：はい。カスタマイズできるようになるにはQFDで「何をしたいのか」を明確にすることにつきます。会社ごとに課題が違うので、QFDを使ってどういう課題を解決したいのかを明確にしておく必要があります。そこを外してしまうとカスタマイズもブレてしまいます。
大きな木を伐りたいとき、カッターしかなかったら切れません。逆に鉛筆を削りたいときに大きな斧は使えません。

永井：そうなります。これは残念に思うのですが、経営トップが「うちの会社でもQFDをやれ」と言う。するとスタッフは、QFDとは何か、よくわからないまま「やらなければ」と本を買って勉強し、「そうか、表を作ればいいんだ」と形式だけマネをする。
すると、目的の確認なしに作業が進んでしまいます。何に使おうかと言う原点を見失ってしまうと、最後に「QFDなんて役に立たない」と言われてしまい、残念な結果になってしまう。
目的によって道具が決まってくる。そういう当たり前のことを、最初に押さえていくのです。当たり前のことを当たり前にできないのは、「偉い人に言われたから」というやらされ仕事をする人でしょう。まず目的を押さえる。それが重要です。

永井：はい。学生には授業でよくいうのですが、実際の仕事では、ことが理論通りには進みません｡大学で講義を聞き、本で学び、わかった気になっている。しかし、どのデータを取り、どの手法を使うということは、現場にいて自分で考えないといけません。現場で考える力を身につけなければいけません。

永井：たとえば設計部門のスタッフは、図面を書くのが仕事。しかし実際に作るのは製造部門のスタッフとなります。そういう意味で現場をとらえると、極端な話、設計する人は雲の上にいる状態で図面を書いてしまうことがあります。
すると生産現場のスタッフから「こんなものは作れない」とダメ出しをくらい、設計変更をして図面を書き直すことに。そうなると開発時間を延ばすことになる。
設計スタッフは、自分が書いた図面で、生産現場でちゃんと製品を作れるようにしなければなりません。それには、ちゃんと問題なく現場で作られるかどうか、そこまで見届ける必要がある。設計者は生産現場の状況を知り、寄り添うことが求められるのです。

永井：設計者が知っておきたいのは「生産現場の実力値」となります。品質管理の分野では「工程能力指数」と言われています。100ミリの商品をつくりたいとき、現場では100ミリピッタリには作れない。99ミリもあれば101ミリもある。では、自分の会社の場合、品質のバラツキはどのくらいなのか、それを設計者は、前もって知っておいて設計しなければならない。
そこを押さえておけば、現場で無理をしないでもよくなる。それをデータベース上で、「今は、これに関してはこういう状態」と一元管理しようということを進めます。すると、いちいち現場を観に行かなくても、実力値がこのくらいだから、こういう設計にしておこうと判断できます。

永井：皆さんには、お客様の要求をどうとらえるかを今一度、考えていただきたい。そんなのは当たり前と感じるかもしれませんが、これだけ類似商品が並ぶ市場で、お客様自身「魅力ある商品」「価値ある商品」とは何なのか、わからなくなっています。
品質管理の分野では「お客様の要求を実現すること」を大事に考えています。顧客第一をモットーにしている。しかし、お客様が口にする要求は「書きやすいボールペン」とか、きわめて当たり前のことでしかない。
そんなことは、わざわざお客様に確認しなくても、わかっている。そういう要求を実現させていっても、似たり寄ったりの商品になってしまい、競合他社には勝てません。

永井：実は、お客様もよくわかっていません。潜在的な要求をどうやって把握していくか。それが、今日のような混沌とした時代には必要になってくる。
では、どうしたら潜在的な欲求を引き出すことができるのか。まだまだ研究途上でですが、具体的に「こうすればうまくいきそう」という決定打はありません。まあ、決定打があればどこの企業も苦労しませんが．．．。
結局、潜在的な欲求からどのように商品の差別化につなげていくか、しっかりと考えていくことが大切なのだと思っています。正解かどうかはわからないけれど、ともかく考えていくことです。

永井：企業の開発のスタッフとともに研究した経験からいうと、「潜在的欲求を発見するのは至難の業」になるので、もう少し見方を変えて、お客様が商品、製品を使うことによって、どういう「経験」をしたいのかを考えてみましょう。
そういう概念を、商品の企画に織り込むことはできないか。そこも、第三世代のQFDのなかに入れてあります。それが経験価値創造というキーワードで語られるものです。
余談ですが、うちの娘が幼い時にシャンプーのコマーシャルを見ていて突然「パパ、このシャンプーを買って」と言った。シャンプーの基本機能は「汚れを落とす」であり、基本機能に関していえば、どこのメーカーのどんなブランドのシャンプーでも、そんなに変わりがないと大人は知っています。しかし娘は「このブランドが欲しい」と指名をしている。では、なぜ指名したのか。それをずっと考えていました。
そのコマーシャルには、中国のモデルさんが出ていました。うちの娘は、このシャンプーを使えば「この人のようになれる」とイメージした。だから「買ってきて」と言ったのだと考察しました。それがまさに「経験したい」「変身したい」という潜在的な欲求です。
開発者はえてして「汚れがよくおちる」「髪を痛めない」「香りがいい」など機能という側面に目がいきますが、実際に娘の場合は「あんな人になりたい」という欲求で欲しくなっていたのです。
開発スタッフが、まじめに機能訴求をしても、潜在的な欲求では「カッコいい」「美しい」「ああなりたい」など、機能以外の要素で決まる部分が多いと思います。価値創造をするためにお客様の要求を把握することは重要ですが、それに加えて潜在要求には別の要素もあることを意識しておくべきだと思います。

永井：お客様要求ベースの開発だけではなく、自分の会社の技術を見直したらどうでしょう。スマホが登場したとき「お客様の要求に基づいて作ったか」といえば、どうも、そうでもない。今までのボタン式から、触れるたけで操作できる技術があった。
それを実現させ「これは楽しいから使ってみて」とお客様に提示したら、みんな「いいね」となって拡がっていった。そのとき、指先のタッチ操作できる要求が先にあったかというと、そういうことではなかったと思います。これは技術先行のパターンだったのです。
同じようなことは、まだまだ起こるかもしれません。自分の会社の技術で、他社に負けない技術がどこにあるのか、それを活かした製品を開発できないか。まず、そこから入るという手があります。

永井：確かに当然やっていることでしょうが、改めて今、そこから入り、顧客価値創造につなげていく努力をしてみることが必要だと思っています。
たどりつくべき目的は、お客様にどういう価値を提供できるかということですが、先ほどお話しした顧客要求をベースとするのとは別のアプローチ。両方を同時並行的に進めていくことで顧客価値創造につながるのではないでしょうか。

永井：学生をはじめ、多くの人が問題に直面した際に「どうしたらいいですか？」という解決策をすぐに求める質問が多すぎる気がします。「あなたはどうしたら良いと思うの？」と私が問いかけると「先生なのに教えてくれない」という目でみられてしまう。質問の内容によっては「教えてもいいかな」と思うときもありますが、それでは何よりも会社の発展につながりません。自分で考えて問題を発見してほしい。だって100社あれば100通りの課題があり、正解があるのですから。
私がお手伝いをしているQFDのセミナーでは「会社に戻って、一人で自分の会社のQFDを進めることができること」を目標に置いています。自分の会社に活用できなければ、QFDを学んでも、宝の持ち腐れになるでしょう。
宝は、飾っておいても仕方ない。自分の会社で使えることが重要であり、それを進めれば、100社あれば100通りの解がでる構造になっています。それはQFDのプログラムにも、あらかじめ組み込まれています。

永井：はい。自分で考えられないと、企業は発展しない。私は、いろいろなところで事例を研究しているので「こうしたらどうですか」という答えが、だいたいわかります、それでもまず、自分で考えてほしい。そのとき「何をしたいのですか。何が課題なのですか」という問いかけは、会社独自のものとなるので、社員のみなさんが自分で考えて進めるしか手はないのです。